Сердце стартапа

Сердце стартапа

Команда прямо влияет на финансовые результаты стартапа. Суперменов не существует, поэтому основателю необходим коллектив, который создаст для компании все значимое и судьбоносное. Чтобы это произошло, каждый сотрудник должен жить проектом, работать эффективно и с удовольствием. Советами, как собрать и мотивировать команду настоящих стартаперов, делится руководитель партнерской программы StartTrack Сергей Четвериков.

Совет №1. Определите цель

Команду стартапа должны объединять не рабочие функции, а понятная общая цель и единое видение будущего. Книги по менеджменту рассказывают, что когда президент Джон Кеннеди в 1962 году прилетел в центр НАСА и спросил одного из уборщиков, в чем заключались его обязанности, уборщик ответил: «Я помогаю отправить человека на Луну». Общая цель объединяет каждую великую компанию. Иначе путешествие не совершить.

Создавая стартап, вы как фаундер должны видеть цель, мечтать о ней. В идеале вам нужно уметь с легкостью объяснить цель компании любому человеку, который поднимет вас в три часа ночи или попросит прикурить на улице. В таком случае члены команды тоже без труда вас поймут. Видение и умение доносить цель сделают основателя лидером, но если коммуникабельность не его черта, неформальным лидером станет партнер. Тогда один из основателей будет определять цель, а другой — объяснять и напоминать ее команде в минуты кризисов.

Совет №2. Соберите ядро команды

В ядре команды стартапа должно быть 2-3 человека, которые лично заинтересованы в успехе. Начните поиск партнеров с выявления компетенций, которых не хватает вам. В IT-стартапе обязательно нужны CEO, CTO и СMO. Главный исполнительный директор (CEO) продюсирует бизнес: формулирует цель, определяет стратегию, находит инвестиции, набирает команду и управляет компанией. Технический директор (CTO) — автор продукта, в ведении которого находится технологическая часть бизнеса. Директор по маркетингу (CMO) генерирует клиентов и продает, без него не получится монетизировать продукт. В первое время большинство функций можно распределить между CEO, CTO и CMO, а некоторыми обязанностями пренебречь.

Определите роли и найдите одного или двоих партнеров, которые вас дополнят. Соберите ядро команды из людей, с которыми работали дольше года. Даже давний, но не проверенный в деле друг может подвести. Наемные сотрудники будут приходить и уходить, но ключевые игроки должны вместе развивать стартап как минимум первые 2-3 года. Дайте партнеру долю в компании или заключите договор опциона. Тогда он получит иммунитет к предложениям корпораций и не обратит внимания на условия работы. Партнера должны согревать мысли об идее и будущей доле большого пирога.

Не все начинающие предприниматели готовы делиться. Нанять людей за зарплату и быть единоличным владельцем — что может быть проще. Но, по данным американского акселератора Blackbox, стартапы с двумя-тремя основателями получают больший объем инвестиций, нежели команды с одним или четырьмя и более создателями, а IT-стартапы без CTO среди основателей растут в среднем в три раза медленнее. К тому же партнеры помогут пережить кризисы, создадут внутреннюю культуру и научат следующие поколения сотрудников. Раздавая опционы и доли, не скупитесь, но помните, что четверо основателей — уже перебор.

Совет №3. Наймите правильных людей

Трое игроков — это MVT, или минимально жизнеспособная команда, которая запустит проект и сделает первые продажи, но вскоре ее ресурсов окажется недостаточно. Придется в условиях жесткой экономии нанимать толковых людей. Мнимый цугцванг, не правда ли?

Проблему помогут решить страсть и огонь в глазах. Если MVT — ядро команды, то страстные стартаперы — вторая линия обороны. Страстный стартапер любит свое дело и жаждет применять навыки. Внутренняя мотивация для него первостепенна, но за опыт вам придется заплатить. Первым делом определите ключевые функции компании и найдите сильных людей, которые будут с удовольствием строить и проверять гипотезы. С ними вы будете работать, а не учить.

Определите роли и найдите одного или двоих партнеров, которые вас дополнят. Соберите ядро команды из людей, с которыми работали дольше года. Даже давний, но не проверенный в деле друг может подвести. Наемные сотрудники будут приходить и уходить, но ключевые игроки должны вместе развивать стартап как минимум первые 2-3 года. Дайте партнеру долю в компании или заключите договор опциона. Тогда он получит иммунитет к предложениям корпораций и не обратит внимания на условия работы. Партнера должны согревать мысли об идее и будущей доле большого пирога.

Не все начинающие предприниматели готовы делиться. Нанять людей за зарплату и быть единоличным владельцем — что может быть проще. Но, по данным американского акселератора Blackbox, стартапы с двумя-тремя основателями получают больший объем инвестиций, нежели команды с одним или четырьмя и более создателями, а IT-стартапы без CTO среди основателей растут в среднем в три раза медленнее. К тому же партнеры помогут пережить кризисы, создадут внутреннюю культуру и научат следующие поколения сотрудников. Раздавая опционы и доли, не скупитесь, но помните, что четверо основателей — уже перебор.

Совет №3. Наймите правильных людей

Трое игроков — это MVT, или минимально жизнеспособная команда, которая запустит проект и сделает первые продажи, но вскоре ее ресурсов окажется недостаточно. Придется в условиях жесткой экономии нанимать толковых людей. Мнимый цугцванг, не правда ли?

Проблему помогут решить страсть и огонь в глазах. Если MVT — ядро команды, то страстные стартаперы — вторая линия обороны. Страстный стартапер любит свое дело и жаждет применять навыки. Внутренняя мотивация для него первостепенна, но за опыт вам придется заплатить. Первым делом определите ключевые функции компании и найдите сильных людей, которые будут с удовольствием строить и проверять гипотезы. С ними вы будете работать, а не учить.


Ссылка на источник:
22:47
350
Нет комментариев. Ваш будет первым!
Загрузка...